Remplacer un Directeur des Etudes au pied levé

Quand Olivier BLOT prend la présidence du groupe FSP, spécialiste du recouvrement de créances B to B depuis plus de 30 ans, sur son bureau, un dossier brûlant. Le projet de nouvel ERP sur mesure, lancé fin deux ans plus tôt, déjà stoppé une première fois puis réorganisé, et qui redémarre deux mois après son arrivée.

Très vite le constat s’impose, le projet ne se passe pas bien.

« Les premières livraisons du projet montraient de nombreuses anomalies. Il fallait changer notre approche, voire envisager de changer de prestataire. Ce n’est pas une décision facile à prendre. »
Olivier BLOT, Président du groupe FSP

Changer d’intégrateur, c’est reprendre tout le projet, malgré les investissements déjà engagés. Après des tentatives d’ajustement avec le prestataire, la situation ne s’améliore pas. Et le nouveau dirigeant se retrouve face à une décision compliquée qui nécessite un regard expert.

Une décision structurante, un besoin de regard neutre

Le contexte cumule de nombreuses difficultés :

• un projet ne tenant pas toutes ses promesses
• une équipe informatique très exposée
• un DSI cumulant la direction de projet avec ses activités régaliennes
• des équipes métiers marquées par les arrêts et redémarrages successifs.

« Trop de gens en interne avaient été marqués par ce projet. J’avais besoin d’un regard sur notre projet qui soit à la fois nouveau et externe. »

Olivier BLOT décide de faire appel à Parteam. Il connaît déjà l’entreprise et la capacité à mobiliser des intervenants de proximité, finalise de le convaincre.

« C’est plus simple de travailler avec des gens sur place. On connaît les mêmes réseaux, le rapport de confiance est plus facile. »
Olivier BLOT, Président du groupe FSP

Charles Demangeau, qui a repris les rênes de l’entreprise après son père, s’est retrouvé face à un constat critique : tout passait par lui. De la négociation commerciale au suivi des travaux, jusqu’à la gestion des fournitures du quotidien, le dirigeant était devenu le point central par qui transitait toutes les décisions. Ce qui fonctionnait par le passé n’était plus adapté à la réalité d’une entreprise qui a triplé ses effectifs.

Pendant que son père quitte progressivement l’entreprise, Charles DEMANGEAU se retrouve seul aux commandes :

• Le modèle de gouvernance l’interroge.
• Son omniprésence dans tous les processus de l’entreprise le préoccupe.
• Le symptôme est concret : sa comptable vient le voir toutes les trente minutes pour la moindre décision
• Il négocie lui-même des sujets à 100 euros, il gère jusqu’aux achats de produits d’entretien.

« Je faisais tout, j’étais trop opérationnel. C’était dangereux et énergivore. »
Charles DEMANGEAU – Dirigeant – Douillard Charpente

Il tente d’abord de résoudre seul le problème : un paperboard, une liste exhaustive de tout ce qui se passe dans l’entreprise et une tentative de répartition des tâches. Mais cette approche n’aboutit pas. Entre temps le récent dirigent rejoint le CJD (Centre des Jeunes Dirigeants). Un premier petit-déjeuner découverte parmi ses pairs agit comme déclic.

« Je suis rentré dans ma voiture et je me suis dit : là, tu vas dans le mur. Ce n’est pas normal, l’entreprise ne peut pas tourner comme ça. »

Si la nécessité d’évoluer est actée, reste à trouver la voie de cette transformation. C’est le CJD* qui lui souffle une piste plus structurée : la gouvernance partagée.

Evoriel voit le jour en 2024. Ce groupe indépendant, spécialiste des services immobiliers aux particuliers, est né d’un spin-off de Nexity : le fonds d’investissement britannique Bridgepoint rachète toute la branche « services aux particuliers » du géant de la promotion immobilière, qui cherche à recentrer son activité. Evoriel couvre l’ensemble des besoins en gestion de biens : syndic de copropriétés, gestion locative, transaction, location et property management.

Au moment de la naissance d’Evoriel, tout le système d’information est encore imbriqué avec celui de Nexity. Et Jean-Jacques, recruté par Bridgepoint pour prendre la tête de la DSI, hérite d’une situation inédite.

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«La particularité de cette opération ? Quand l’entreprise est créée, nous avions un carve-out à exécuter alors que tout était évidemment imbriqué en termes de système d’information avec Nexity. Tout était à construire. »
Jean-Jacques FRADET – CIO – Evoriel

 

Un Transition Service Agreement (TSA) de 18 mois avec Nexity assure la continuité des services informatiques. Mais le compteur tourne, et une prolongation au-delà de ces 18 mois se négocie à un coût extrêmement significatif. Le délai d’exécution est non négociable.

« La difficulté, c’est de mener le carve-out et de construire l’équipe en parallèle. Vous devez poser des choix structurels, des choix d’avenir, alors que vous n’avez encore qu’une vision parcellaire de l’existant.»

Le double défi : livrer le carve-out et construire la DSI simultanément

Dès le jour 1, les ateliers de carve-out démarrent. Le DSI doit à la fois piloter la séparation IT de Nexity et recruter les équipes qui feront tourner la future DSI.

Face à cette double contrainte, urgence opérationnelle et construction structurelle, le DSI adopte une approche pragmatique : recruter en interne quand c’est possible, s’appuyer sur des managers externalisés quand le marché ou le calendrier ne permet pas d’attendre.

“C’est recruter quand on peut, aller chercher sur le marché tout en recrutant, puis faire des passations. C’est un exercice un peu à la carte.”

Jean-Jacques, CIO d’Evoriel

JES, c’est près de 50 ans d’innovation au service de la restauration collective. PME familiale fondée en 1975 dans l’Ouest de la France, l’entreprise est devenue un acteur incontournable de son marché : éditeur, intégrateur et hébergeur, elle équipe plus de 2300 sites avec ses solutions logicielles. RATP, Armée, grandes banques, Sodexo, Newrest, Elior… les plus grands noms lui font confiance.

Le succès de JES s’est traduit par une croissance rapide de son service R&D — le “Labs” — passé d’une vingtaine à une cinquantaine de développeurs. Mais cette croissance des effectif n’a pas été accompagnée d’une organisation à la hauteur de cette nouvelle dimension. Un constat lucide, partagé par la direction.

« Nous avions le ressenti d’un besoin de structurer notre R&D, mais il nous manquait des éléments factuels pour savoir exactement par où commencer. »
Bertrand GUEGANO – Directeur Financier – JES

La direction décide d’agir avant que la situation ne devienne critique. Un audit externe est lancé pour objectiver les constats et définir les priorités. Ses conclusions sont claires : la R&D a besoin d’une organisation calibrée pour sa nouvelle dimension, d’une meilleure visibilité sur son activité et d’un pilotage adapté à la complexité de trois lignes de produits.

Quand Cy-Clope entame une phase d’accélération, les deux dirigeants prennent conscience d’un angle mort dans leur organisation.

« Mon expert comptable, c’est très bien pour le rétroviseur. Mais devant moi, pour planifier l’avenir, j’ai besoin d’une vision de financier. »
Thibault Legrand – Associé – Gérant de Cy-Clope

Le contexte de la pandémie accentue cette prise de conscience. « Avec le COVID et l’incertitude, il faut être en capacité de réagir vite. On ne peut pas se permettre de réagir tous les 6 mois ou au bilan de fin d’année », poursuit le dirigeant.

L’entreprise fait face à plusieurs enjeux :

• Absence de pilotage financier en temps réel pour une activité basée sur des contrats d’abonnement et nécessitant des investissements importants en mobiliers
• Besoin d’analyses prédictives pour gérer un parc grandissant d’équipements répartis sur tout le territoire.
• Nécessité de structurer la data pour préparer le déploiement d’un ERP
• Manque de compétences internes

La loi Pacte de 2019 a créé un cadre réglementaire dynamisant au Plan d’Épargne Retraite (PER) individuel, avec une fiscalité attractive et de nouvelles options pour les épargnants. Conséquence pour l’UMR, une activité qui s’intensifie pour atteindre 11,5 milliards d’euros d’actifs pour 374 000 adhérents.

Le défi : accompagner le développement et la gestion de projets pour absorber la croissance.

« On a fait 130% de croissance de nos effectifs sur les 6 dernières années. Cela signifie que nous avons plus que doublé le nombre de nos collaborateurs. Ce changement d’échelle nous a imposé d’adapter nos moyens et une réorganisation de la structure. »

Ingrid BELLEIL, Secrétaire Générale et DRH de l’UMR

Face à cette expansion, l’organisation historique de l’UMR montrait ses limites.
La Direction des Systèmes d’Information (DSI), qui représente 20% des effectifs, cumulait deux casquettes :

• d’un côté le pilotage des infrastructures techniques, architecture IT, développements des outils, assistance à la maîtrise d’ouvrage
• de l’autre le déploiement de l’ensemble des projets de l’entreprise.

Cette double responsabilité a permis de structurer la démarche projets, de piloter le portefeuille des projets. Mais a contrario, cela créait une surcharge importante et des tensions de priorisation dans les équipes.

« Le Système d’Information est au centre de notre activité. Notre activité est avant tout composée de flux financiers. Donc notre SI, avec notre Direction des opérations sont au cœur de la production et très interdépendants l’un de l’autre. »

Dans une entreprise où le système d’information est le cœur de métier, l’enjeu était critique. Manger un SI, c’est à la fois des projets pour le construire, le faire évoluer et de l’exploitation des systèmes en place. Les remontées terrain signalaient des difficultés notamment des différents métiers sur le volet projet et leur gestion (car hors de leur domaine de compétence).

Les équipes n’étaient pas toujours à l’aise avec les méthodologies, ou avec les différents rôles de la gestion de projets.

La décision est prise début 2025 : créer une nouvelle direction au sein du Comité de Direction, dédiée exclusivement au pilotage des programmes et projets. Une direction au rôle stratégique pour accompagner la transformation culturelle et opérationnelle de l’entreprise.