Le manager de transition, une réponse rapide pour un changement réussi sur le long terme

La loi Pacte de 2019 a créé un cadre réglementaire dynamisant au Plan d’Épargne Retraite (PER) individuel, avec une fiscalité attractive et de nouvelles options pour les épargnants. Conséquence pour l’UMR, une activité qui s’intensifie pour atteindre 11,5 milliards d’euros d’actifs pour 374 000 adhérents.

Le défi : accompagner le développement et la gestion de projets pour absorber la croissance.

« On a fait 130% de croissance de nos effectifs sur les 6 dernières années. Cela signifie que nous avons plus que doublé le nombre de nos collaborateurs. Ce changement d’échelle nous a imposé d’adapter nos moyens et une réorganisation de la structure. »

Ingrid BELLEIL, Secrétaire Générale et DRH de l’UMR

Face à cette expansion, l’organisation historique de l’UMR montrait ses limites.
La Direction des Systèmes d’Information (DSI), qui représente 20% des effectifs, cumulait deux casquettes :

• d’un côté le pilotage des infrastructures techniques, architecture IT, développements des outils, assistance à la maîtrise d’ouvrage
• de l’autre le déploiement de l’ensemble des projets de l’entreprise.

Cette double responsabilité a permis de structurer la démarche projets, de piloter le portefeuille des projets. Mais a contrario, cela créait une surcharge importante et des tensions de priorisation dans les équipes.

« Le Système d’Information est au centre de notre activité. Notre activité est avant tout composée de flux financiers. Donc notre SI, avec notre Direction des opérations sont au cœur de la production et très interdépendants l’un de l’autre. »

Dans une entreprise où le système d’information est le cœur de métier, l’enjeu était critique. Manger un SI, c’est à la fois des projets pour le construire, le faire évoluer et de l’exploitation des systèmes en place. Les remontées terrain signalaient des difficultés notamment des différents métiers sur le volet projet et leur gestion (car hors de leur domaine de compétence).

Les équipes n’étaient pas toujours à l’aise avec les méthodologies, ou avec les différents rôles de la gestion de projets.

La décision est prise début 2025 : créer une nouvelle direction au sein du Comité de Direction, dédiée exclusivement au pilotage des programmes et projets. Une direction au rôle stratégique pour accompagner la transformation culturelle et opérationnelle de l’entreprise.