Evoriel voit le jour en 2024. Ce groupe indépendant, spécialiste des services immobiliers aux particuliers, est né d’un spin-off de Nexity : le fonds d’investissement britannique Bridgepoint rachète toute la branche « services aux particuliers » du géant de la promotion immobilière, qui cherche à recentrer son activité. Evoriel couvre l’ensemble des besoins en gestion de biens : syndic de copropriétés, gestion locative, transaction, location et property management.
Au moment de la naissance d’Evoriel, tout le système d’information est encore imbriqué avec celui de Nexity. Et Jean-Jacques, recruté par Bridgepoint pour prendre la tête de la DSI, hérite d’une situation inédite.
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«La particularité de cette opération ? Quand l’entreprise est créée, nous avions un carve-out à exécuter alors que tout était évidemment imbriqué en termes de système d’information avec Nexity. Tout était à construire. »
Jean-Jacques FRADET – CIO – Evoriel
Un Transition Service Agreement (TSA) de 18 mois avec Nexity assure la continuité des services informatiques. Mais le compteur tourne, et une prolongation au-delà de ces 18 mois se négocie à un coût extrêmement significatif. Le délai d’exécution est non négociable.
« La difficulté, c’est de mener le carve-out et de construire l’équipe en parallèle. Vous devez poser des choix structurels, des choix d’avenir, alors que vous n’avez encore qu’une vision parcellaire de l’existant.»
Dès le jour 1, les ateliers de carve-out démarrent. Le DSI doit à la fois piloter la séparation IT de Nexity et recruter les équipes qui feront tourner la future DSI.
Face à cette double contrainte, urgence opérationnelle et construction structurelle, le DSI adopte une approche pragmatique : recruter en interne quand c’est possible, s’appuyer sur des managers externalisés quand le marché ou le calendrier ne permet pas d’attendre.
“C’est recruter quand on peut, aller chercher sur le marché tout en recrutant, puis faire des passations. C’est un exercice un peu à la carte.”
Jean-Jacques, CIO d’Evoriel
Le DSI connaît Parteam depuis une expérience antérieure. Il sait ce que le management externalisé peut apporter dans un contexte de transformation intense. Mais ici, la logique va au-delà de la simple urgence opérationnelle : c'est un choix structurel, pensé dans le cadre d'un LBO (Leveraged Buy-Out ou rachat avec effet de levier est un montage financier permettant le rachat d'une entreprise via une société holding.
Le premier levier dans un cas particulier de LBO, est de ne pas trop surcharger les équipes siège avec des coûts.
Jean-Jacques FRADET – CIO – Evoriel
La DSI d'Evoriel fonctionne ainsi sur un modèle hybride : un noyau interne stable, complété par des profils externes mobilisés selon les besoins. Avec une vague de projets importante, la DSI monte jusqu'à 150 ressources, pour un effectif cible plutôt établi autour d'une centaine de collaborateurs. La répartition se stabilise à 60 % d'internes, 40 % d'externes.
Parteam intervient sur plusieurs missions critiques au sein de la DSI d'Evoriel. Sur le volet IT corporate, un manager externalisé prend en charge l'intégralité du carve-out, une contribution efficace qui amène à prolonger la mission en post-carve-out.
Sur le volet data, Parteam apporte également un profil dédié, là encore avec une logique de transition maîtrisée : le manager externalisé occupe le poste le temps d’établirles pratiques et de recruter la ressource interne définitive. Comme le précise Jean-Jacques FRADET : "La mission Parteam est de stabiliser le sujet en vue d'un recrutement. Quand nous aurons trouvé la bonne personne, nous ferons une transition de l'externe vers l'interne."
Un troisième profil Parteam intervient sur la gestion de la réforme de la facturation électronique. C’est un sujet réglementaire à fort enjeu, qui requiert une expertise pointue sur une durée limitée. Là encore, le modèle externalisé se révèle parfaitement adapté.
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Le carve-out IT s’est achevé le 30 septembre 2025, dans les délais impartis. La DSI, partie de zéro en avril 2024, compte désormais une équipe structurée, des processus en place et une feuille de route pour 2026 centrée sur la migration et la fusion des systèmes d’information des deux réseaux B to C du groupe.
Pour le DSI, la collaboration avec Parteam est limpide :
Avec Parteam c’est professionnel, c’est fiable. Les profils sont bien qualifiés, bien sourcés.
Jean-Jacques FRADET, CIO d’Evoriel
Un verdict simple et direct, qui reflète une collaboration fondée sur l’efficacité.
Evoriel est un groupe indépendant de services immobiliers créé en 2024, issu d’un spin-off de Nexity. Porté par le fonds d’investissement Bridgepoint. Le groupe réunit quatre marques historiques, Lamy, Oralia, Richardière et Terranae, ainsi que Bélier Assurances, son courtier interne spécialisé.
Ses quatre grandes lignes métiers couvrent :
Evoriel en chiffres clés:
Un spin-off né dans l'urgence : zéro équipe, 18 mois pour reconstruire tout un SI
JES, c’est près de 50 ans d’innovation au service de la restauration collective. PME familiale fondée en 1975 dans l’Ouest de la France, l’entreprise est devenue un acteur incontournable de son marché : éditeur, intégrateur et hébergeur, elle équipe plus de 2300 sites avec ses solutions logicielles. RATP, Armée, grandes banques, Sodexo, Newrest, Elior… les plus grands noms lui font confiance.
Le succès de JES s’est traduit par une croissance rapide de son service R&D — le “Labs” — passé d’une vingtaine à une cinquantaine de développeurs. Mais cette croissance des effectif n’a pas été accompagnée d’une organisation à la hauteur de cette nouvelle dimension. Un constat lucide, partagé par la direction.
« Nous avions le ressenti d’un besoin de structurer notre R&D, mais il nous manquait des éléments factuels pour savoir exactement par où commencer. »
Bertrand GUEGANO – Directeur Financier – JES
La direction décide d’agir avant que la situation ne devienne critique. Un audit externe est lancé pour objectiver les constats et définir les priorités. Ses conclusions sont claires : la R&D a besoin d’une organisation calibrée pour sa nouvelle dimension, d’une meilleure visibilité sur son activité et d’un pilotage adapté à la complexité de trois lignes de produits.
Quand Cy-Clope entame une phase d’accélération, les deux dirigeants prennent conscience d’un angle mort dans leur organisation.
« Mon expert comptable, c’est très bien pour le rétroviseur. Mais devant moi, pour planifier l’avenir, j’ai besoin d’une vision de financier. »
Thibault Legrand – Associé – Gérant de Cy-Clope
Le contexte de la pandémie accentue cette prise de conscience. « Avec le COVID et l’incertitude, il faut être en capacité de réagir vite. On ne peut pas se permettre de réagir tous les 6 mois ou au bilan de fin d’année », poursuit le dirigeant.
L’entreprise fait face à plusieurs enjeux :
La loi Pacte de 2019 a créé un cadre réglementaire dynamisant au Plan d’Épargne Retraite (PER) individuel, avec une fiscalité attractive et de nouvelles options pour les épargnants. Conséquence pour l’UMR, une activité qui s’intensifie pour atteindre 11,5 milliards d’euros d’actifs pour 374 000 adhérents.
« On a fait 130% de croissance de nos effectifs sur les 6 dernières années. Cela signifie que nous avons plus que doublé le nombre de nos collaborateurs. Ce changement d’échelle nous a imposé d’adapter nos moyens et une réorganisation de la structure. »
Ingrid BELLEIL, Secrétaire Générale et DRH de l’UMR
Face à cette expansion, l’organisation historique de l’UMR montrait ses limites.
La Direction des Systèmes d’Information (DSI), qui représente 20% des effectifs, cumulait deux casquettes :
Cette double responsabilité a permis de structurer la démarche projets, de piloter le portefeuille des projets. Mais a contrario, cela créait une surcharge importante et des tensions de priorisation dans les équipes.
« Le Système d’Information est au centre de notre activité. Notre activité est avant tout composée de flux financiers. Donc notre SI, avec notre Direction des opérations sont au cœur de la production et très interdépendants l’un de l’autre. »
Dans une entreprise où le système d’information est le cœur de métier, l’enjeu était critique. Manger un SI, c’est à la fois des projets pour le construire, le faire évoluer et de l’exploitation des systèmes en place. Les remontées terrain signalaient des difficultés notamment des différents métiers sur le volet projet et leur gestion (car hors de leur domaine de compétence).
Les équipes n’étaient pas toujours à l’aise avec les méthodologies, ou avec les différents rôles de la gestion de projets.
La décision est prise début 2025 : créer une nouvelle direction au sein du Comité de Direction, dédiée exclusivement au pilotage des programmes et projets. Une direction au rôle stratégique pour accompagner la transformation culturelle et opérationnelle de l’entreprise.
FETIS Group est à l’origine une entreprise familiale créée en 1978 par les époux FETIS. A force de rachat et de croissance, le groupe est devenu « un fournisseur international de systèmes présents sur l’ensemble du cycle de vie des machines pour la mobilité, l’énergie et l’industrie. Le groupe investit pour devenir un leader technologique et un catalyseur de la transition de nos industries vers un avenir décarboné. « . FETIS Group c’est près de 700 collaborateurs et +20 entreprises présentes dans 9 pays.
2017 est une année charnière où les fondateurs transmettent l’entreprise à leurs deux fils. Evrard FETIS rejoint son frère Damien à la direction avec notamment en point de mire la transformation numérique du groupe.
L’informatique s’appuie sur une infrastructure qu’il faut moderniser et passer d’un ERP « AS400 » à une solution alignée avec la nouvelle dimension du groupe. L’informatique est centralisée pour le groupe tout comme les RH, les finances, le légal et le marketing au sein de la structure de support SECOM.
« A mon arrivée, l’image de l’informatique n’était pas très bonne. Mes premières réalisations se sont concentrées sur la transformation de l’infrastructure. Notamment revoir toute la partie opérateur et serveur, faire évoluer le système de messagerie et mettre en place un Help Desk. »
Ludovic Longépé – DSI de SECOM
A la modernisation de l’infrastructure s’ajoute le projet phare de changement d’ERP : le projet JUMP. Une séquence charnière qui nécessite de renforcer les équipes.
Le Board de FETIS Group décide de revoir son organisation avec en cible la création d’une DSI à part entière pour mener toutes les transformations numériques.
LNA Santé conduit sa mission « Soigner et Prendre Soin » grâce à des valeurs fortes incarnées par professionnels soignants tout comme les 50 collaborateurs de la DSI.
Fanny Vaché – Directrice de la production informatique –
La Direction des Ressources Humaines était à la fois la première concernée et attendue pour passer d’un fonctionnement de PME à un celui d’un groupe industriel.
« Le défi était de taille, il fallait à la fois structurer, digitaliser, et gérer le quotidien, avec un service qui n’était pas stabilisé…
J’avais devant moi une montagne de sujets opérationnels et stratégiques, comme notamment la gestion de problématiques pour 500 collaborateurs avec autant de spécificités que de sociétés dans le groupe. Mais surtout la nécessité de construire une direction des ressources humaines taillée pour consolider l’organisation et alignée avec les enjeux stratégiques du groupe. »
Virginie FUOCO – DRH du Groupe Malvaux
Durant presque un an, ni la solution choisie en interne, ni l’ouverture de poste au recrutement n’ont apporté de réponse satisfaisante. L’attrition naturelle quand une structure évolue, a accentué la criticité d’étoffer rapidement la direction RH.
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Pierre et Sébastien se rencontrent dans un cadre professionnel chez Appart’City en 2007. Le 02 janvier 2019, ils s’associent pour créer Parteam.
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