Face aux instabilités, lenteurs et erreurs répétées de son ERP, la Direction Générale d’une ETI leader de son secteur s’inquiète sur la résilience de son outil principal mais aussi sur sa capacité à continuer d’accompagner sa forte croissance.
Confier temporairement le management d’un secteur clé pour atteindre votre objectif !
Dans une situation de crise, entre deux recrutements ou au moment de se réorganiser, une aide extérieure est parfois indispensable.
Le management de transition vous permet de confier, sur un laps de temps défini en fonction de votre besoin, des postes de management à des intervenants externes.
Ils apporteront un point de vue extérieur, mais aussi l’expérience nécessaire pour assurer leur mission. Experts métiers, ils s’intègrent immédiatement à vos équipes pour apporter une solution concrète et efficace.
L’efficacité du management de transition chez Parteam est rendue possible par la sélection même des Parteamers : expérimentés professionnellement, ils apportent une solution immédiatement profitable.
Connaisseurs des problèmatiques de votre secteur d’activité, ils sont capables de s’intégrer très rapidement : avec une prise de recul pour gérer rapidement les situations de crises, avec humanité pour le faire avec vos collaborateurs, et efficacité dans une logique de réactivité forte.
Estimer le plus précisément votre besoin
Sélectionner un manager disposant des compétences nécessaires et dont la personnalité s'accorde avec l'écosystème de la mission
Intégrer le plus rapidement possible le manager à votre organisation afin qu'il puisse répondre à vos enjeux de réactivité et d'efficacité tout au long de sa mission
Parteam vous propose des missions à la carte et un ajustement de votre besoin au fil de la mission : l'objectif est atteint ? la mission se termine ! Nous nous adaptons à vos enjeux.
Sûr de son expérience, il endosse pleinement son rôle de manager pour aider vos équipes et prendre des décisions efficaces et rapides. Il s'implique et travaille avec vous en toute confiance.
Face aux instabilités, lenteurs et erreurs répétées de son ERP, la Direction Générale d’une ETI leader de son secteur s’inquiète sur la résilience de son outil principal mais aussi sur sa capacité à continuer d’accompagner sa forte croissance.
Un fonds d’investissement souhaitait réaliser une opération de Carve-out avec une petite équipe dirigeante pour opérer la reprise d’une activité industrielle vendue par un groupe étranger.
L’équipe dirigeant avait la nécessité de se faire accompagner par une DRH et un DAF pour gérer au mieux la phase de transition et garantir la mise en place des fondamentaux opérationnels pour sécuriser leur reprise.
La loi Pacte de 2019 a créé un cadre réglementaire dynamisant au Plan d’Épargne Retraite (PER) individuel, avec une fiscalité attractive et de nouvelles options pour les épargnants. Conséquence pour l’UMR, une activité qui s’intensifie pour atteindre 11,5 milliards d’euros d’actifs pour 374 000 adhérents.
« On a fait 130% de croissance de nos effectifs sur les 6 dernières années. Cela signifie que nous avons plus que doublé le nombre de nos collaborateurs. Ce changement d’échelle nous a imposé d’adapter nos moyens et une réorganisation de la structure. »
Ingrid BELLEIL, Secrétaire Générale et DRH de l’UMR
Face à cette expansion, l’organisation historique de l’UMR montrait ses limites.
La Direction des Systèmes d’Information (DSI), qui représente 20% des effectifs, cumulait deux casquettes :
Cette double responsabilité a permis de structurer la démarche projets, de piloter le portefeuille des projets. Mais a contrario, cela créait une surcharge importante et des tensions de priorisation dans les équipes.
« Le Système d’Information est au centre de notre activité. Notre activité est avant tout composée de flux financiers. Donc notre SI, avec notre Direction des opérations sont au cœur de la production et très interdépendants l’un de l’autre. »
Dans une entreprise où le système d’information est le cœur de métier, l’enjeu était critique. Manger un SI, c’est à la fois des projets pour le construire, le faire évoluer et de l’exploitation des systèmes en place. Les remontées terrain signalaient des difficultés notamment des différents métiers sur le volet projet et leur gestion (car hors de leur domaine de compétence).
Les équipes n’étaient pas toujours à l’aise avec les méthodologies, ou avec les différents rôles de la gestion de projets.
La décision est prise début 2025 : créer une nouvelle direction au sein du Comité de Direction, dédiée exclusivement au pilotage des programmes et projets. Une direction au rôle stratégique pour accompagner la transformation culturelle et opérationnelle de l’entreprise.
Le DSI de notre client venait de démissionner et le besoin de le remplacer était urgent.
Il fallait une personne en capacité de reprendre les sujets opérationnels, soutenir les équipes et faire preuve d’initiative pour faire des économies en prévision de cette période économiquement compliqué.
Evoriel voit le jour en 2024. Ce groupe indépendant, spécialiste des services immobiliers aux particuliers, est né d’un spin-off de Nexity : le fonds d’investissement britannique Bridgepoint rachète toute la branche « services aux particuliers » du géant de la promotion immobilière, qui cherche à recentrer son activité. Evoriel couvre l’ensemble des besoins en gestion de biens : syndic de copropriétés, gestion locative, transaction, location et property management.
Au moment de la naissance d’Evoriel, tout le système d’information est encore imbriqué avec celui de Nexity. Et Jean-Jacques, recruté par Bridgepoint pour prendre la tête de la DSI, hérite d’une situation inédite.
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«La particularité de cette opération ? Quand l’entreprise est créée, nous avions un carve-out à exécuter alors que tout était évidemment imbriqué en termes de système d’information avec Nexity. Tout était à construire. »
Jean-Jacques FRADET – CIO – Evoriel
Un Transition Service Agreement (TSA) de 18 mois avec Nexity assure la continuité des services informatiques. Mais le compteur tourne, et une prolongation au-delà de ces 18 mois se négocie à un coût extrêmement significatif. Le délai d’exécution est non négociable.
« La difficulté, c’est de mener le carve-out et de construire l’équipe en parallèle. Vous devez poser des choix structurels, des choix d’avenir, alors que vous n’avez encore qu’une vision parcellaire de l’existant.»
Dès le jour 1, les ateliers de carve-out démarrent. Le DSI doit à la fois piloter la séparation IT de Nexity et recruter les équipes qui feront tourner la future DSI.
Face à cette double contrainte, urgence opérationnelle et construction structurelle, le DSI adopte une approche pragmatique : recruter en interne quand c’est possible, s’appuyer sur des managers externalisés quand le marché ou le calendrier ne permet pas d’attendre.
“C’est recruter quand on peut, aller chercher sur le marché tout en recrutant, puis faire des passations. C’est un exercice un peu à la carte.”
Jean-Jacques, CIO d’Evoriel
Le DSI d’un Grand Groupe faisait face à un départ imminent de l’un de ses managers direct qui plus est dans un contexte de fusion avec le principal concurrent.
Les équipes dont la personne avait la charge étaient conséquentes (80 personnes), multi-culturelles et multi-sites.
Au delà de l’enjeu opérationnel, la priorité était surtout d’accompagner la transformation occasionnée par la fusion et de créer une équipe unie.
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Devenir un acteur de proximité incontournable dans la mise à disposition de managers dans les fonctions supports, en conseil, gestion de projet, management de transition, temps partagé ou recrutement.
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Pierre et Sébastien se rencontrent dans un cadre professionnel chez Appart’City en 2007. Le 02 janvier 2019, ils s’associent pour créer Parteam.
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faire partie d’une Team à Part
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Au début de l’aventure, le nom que nous avions choisi était
« Partime ». Nous avons changé très rapidement pour marquer de façon plus prononcé la notion d’équipe en nous renommant
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Lancée le 02 janvier 2019 par Pierre et Sébastien, l’entreprise Parteam fête ses 3 ans. Aujourd’hui, Parteam c’est 100 clients, 220 parteamers, 3 millions de chiffre d’affaires.
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