La loi Pacte de 2019 a créé un cadre réglementaire dynamisant au Plan d’Épargne Retraite (PER) individuel, avec une fiscalité attractive et de nouvelles options pour les épargnants. Conséquence pour l’UMR, une activité qui s’intensifie pour atteindre 11,5 milliards d’euros d’actifs pour 374 000 adhérents.
“On a fait 130% de croissance de nos effectifs sur les 6 dernières années. Cela signifie que nous avons plus que doublé le nombre de nos collaborateurs. Ce changement d’échelle nous a imposé d’adapter nos moyens et une réorganisation de la structure.”
Ingrid BELLEIL, Secrétaire Générale et DRH de l’UMR
Face à cette expansion, l’organisation historique de l’UMR montrait ses limites.
La Direction des Systèmes d’Information (DSI), qui représente 20% des effectifs, cumulait deux casquettes :
Cette double responsabilité a permis de structurer la démarche projets, de piloter le portefeuille des projets. Mais a contrario, cela créait une surcharge importante et des tensions de priorisation dans les équipes.
“Le Système d’Information est au centre de notre activité. Notre activité est avant tout composée de flux financiers. Donc notre SI, avec notre Direction des opérations sont au cœur de la production et très interdépendants l’un de l’autre.”
Dans une entreprise où le système d’information est le cœur de métier, l’enjeu était critique. Manger un SI, c’est à la fois des projets pour le construire, le faire évoluer et de l’exploitation des systèmes en place. Les remontées terrain signalaient des difficultés notamment des différents métiers sur le volet projet et leur gestion (car hors de leur domaine de compétence).
Les équipes n’étaient pas toujours à l’aise avec les méthodologies, ou avec les différents rôles de la gestion de projets.
La décision est prise début 2025 : créer une nouvelle direction au sein du Comité de Direction, dédiée exclusivement au pilotage des programmes et projets. Une direction au rôle stratégique pour accompagner la transformation culturelle et opérationnelle de l’entreprise.
Créer une direction, c'est une chose. Mais comment la rendre opérationnelle rapidement alors que les projets ne peuvent pas attendre ? Le recrutement d'un Directeur des Programmes sur ce type de poste peut facilement prendre 6 à 12 mois. Un délai incompatible avec le calendrier que s’était fixé la direction de l’UMR.
C'est là qu'intervient une solution alternative : le management de transition.
"Notre souhait était d’aller vite, de cranter tout de suite, d’avoir des premières évolutions tangibles. Cette nouvelle direction devait faire sa place dans l’organigramme. Et sans forcément attendre un process de recrutement qui peut parfois être long, surtout sur des postes comme celui-là."
Le choix stratégique est clair : faire appel à un manager de transition permet de marquer un premier changement fort tout en préparant le terrain pour un recrutement pérenne. Une approche en deux temps pour sécuriser la transformation.
"L'avantage du manager de transition, c'est à la fois de marquer un premier changement et de commencer à préparer le terrain et de bien calibrer justement le poste pour le futur recrutement." précise Isabelle BELLEIL.
L'UMR contacte alors Parteam pour l'accompagner dans cette transition stratégique.
La réactivité s'impose comme le maître mot de la collaboration. En quelques jours, Parteam comprend le besoin, identifie le profil adapté et organise les entretiens.
"La réactivité a été clé. Dès la prise de contact Parteam a tout de suite très bien compris le besoin donc ils ont ciblé vraiment tout de suite une personne très pertinente."
Le profil recherché devait combiner plusieurs dimensions :
Mais au-delà des compétences, c'est la posture même du management de transition qui fait la différence.
"Quand on fait appel à un manager de transition, c'est que soit le recrutement est trop long ou le contexte de crise ou d’urgence impose d’aller vite."
La posture apportée par Parteam est claire : un accompagnement au changement avec une temporalité maîtrisée.
Le manager de transition intègre l'UMR avec une mission claire :
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Le partenariat avec Parteam a permis à l’UMR de :
La collaboration s’est d’ailleurs étendue à d’autres besoins. Face à de nouvelles problématiques RH et organisationnelles, l’UMR a de nouveau fait appel à Parteam, séduite par la richesse du réseau et la qualité des profils proposés.
“Si c’était à refaire ? Je ferais exactement pareil. Je passerai par du management de transition.”
Isabelle BELLEIL – Secrétaire générale & DRH d’UMR
Forte de cette expérience réussie, Ingrid BELLEIL partage ses recommandations aux DRH et dirigeants qui envisagent le management de transition :
Être très au clair sur le besoin et le pourquoi avoir recours à du management de transition ? Cela facilite la posture du manager, la perception du rôle en interne vis-à-vis des autres directions et des équipes concernées
Le management de transition reste méconnu et peut créer de la suspicion. Il est essentiel de communiquer en transparence auprès des équipes sur les raisons de ce choix et la temporalité de la mission.
Le manager de transition n’est ni un intérimaire, ni un candidat en période d’essai. Le cadre de la mission doit être explicite pour éviter tout malentendu et garantir une posture claire de part et d’autre.
UMR est une société anonyme à mission, à capitaux 100% mutualistes, spécialisée dans l’épargne retraite individuelle.
L’UMR développe deux gammes de Plans d’Épargne Retraite (PER) :
Investisseur institutionnel de long terme, l’UMR intègre des critères ESG (Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance) dans 90,6% de son portefeuille d’actifs.
En savoir plus sur l’UMR : https://umr-retraite.fr/
Une croissance exceptionnelle qui implique des défis organisationnels majeurs pour l'UMR
FETIS Group est à l’origine une entreprise familiale créée en 1978 par les époux FETIS. A force de rachat et de croissance, le groupe est devenu “un fournisseur international de systèmes présents sur l’ensemble du cycle de vie des machines pour la mobilité, l’énergie et l’industrie. Le groupe investit pour devenir un leader technologique et un catalyseur de la transition de nos industries vers un avenir décarboné. “. FETIS Group c’est près de 700 collaborateurs et +20 entreprises présentes dans 9 pays.
2017 est une année charnière où les fondateurs transmettent l’entreprise à leurs deux fils. Evrard FETIS rejoint son frère Damien à la direction avec notamment en point de mire la transformation numérique du groupe.
L’informatique s’appuie sur une infrastructure qu’il faut moderniser et passer d’un ERP “AS400” à une solution alignée avec la nouvelle dimension du groupe. L’informatique est centralisée pour le groupe tout comme les RH, les finances, le légal et le marketing au sein de la structure de support SECOM.
“A mon arrivée, l’image de l’informatique n’était pas très bonne. Mes premières réalisations se sont concentrées sur la transformation de l’infrastructure. Notamment revoir toute la partie opérateur et serveur, faire évoluer le système de messagerie et mettre en place un Help Desk.”
Ludovic Longépé – DSI de SECOM
A la modernisation de l’infrastructure s’ajoute le projet phare de changement d’ERP : le projet JUMP. Une séquence charnière qui nécessite de renforcer les équipes.
Le Board de FETIS Group décide de revoir son organisation avec en cible la création d’une DSI à part entière pour mener toutes les transformations numériques.
LNA Santé conduit sa mission “Soigner et Prendre Soin” grâce à des valeurs fortes incarnées par professionnels soignants tout comme les 50 collaborateurs de la DSI.
Fanny Vaché – Directrice de la production informatique –
La Direction des Ressources Humaines était à la fois la première concernée et attendue pour passer d’un fonctionnement de PME à un celui d’un groupe industriel.
« Le défi était de taille, il fallait à la fois structurer, digitaliser, et gérer le quotidien, avec un service qui n’était pas stabilisé…
J’avais devant moi une montagne de sujets opérationnels et stratégiques, comme notamment la gestion de problématiques pour 500 collaborateurs avec autant de spécificités que de sociétés dans le groupe. Mais surtout la nécessité de construire une direction des ressources humaines taillée pour consolider l’organisation et alignée avec les enjeux stratégiques du groupe.”
Virginie FUOCO – DRH du Groupe Malvaux
Durant presque un an, ni la solution choisie en interne, ni l’ouverture de poste au recrutement n’ont apporté de réponse satisfaisante. L’attrition naturelle quand une structure évolue, a accentué la criticité d’étoffer rapidement la direction RH.
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