Qualité des managers : on y est… ou pas ?

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Vous vous demandez si vous êtes entouré par les bons managers ? Vous n’êtes pas seul. La qualité du manager est un sujet d’importance croissante dans le monde professionnel actuel. Que ce soit pour gérer une petite équipe ou diriger une grande entreprise, un bon manager peut faire toute la différence.

Sont-ils alignés avec les ambitions de l’entreprise ? Les managers ont-ils toutes les qualités et compétences requises ? Les managers ont-ils les capacités de décision, de communication, d’inspiration de leur équipe, de gestion des conflits, de développement des talents ? Poser ces questions est déjà une preuve de saine gestion. Reste à y répondre au moyen d’indicateurs adaptés, en tenant compte du contexte et des enjeux.

Quelles sont les qualités d'un bon manager ?

Avant de s’interroger sur l’alignement d’un ou plusieurs de ses managers avec les ambitions de son entreprise, il est recommandé de passer en revue les qualités indispensables qu’on attend d’eux. Quels que soient la fonction et le niveau de responsabilité de la personne concernée, il convient de (re)valider au moins ces différents points  :

  • Les hard skills : correspondent-elles au métier, au niveau de poste, au secteur d’activité de l’entreprise, aux exigences actuelles du marché ? Les qualifications et compétences techniques du manager sont-elles reconnues par ses pairs, ses collaborateurs ?
  • Les soft skills : aussi importantes que les hard skills, elles relèvent d’un comportement général s’appréciant en termes de leadership, prise de décision, esprit d’initiative, posture constructive, capacité de communication et d’adaptation, organisation, priorisation des actions, résistance au stress, etc.
  • La loyauté : le manager sait-il porter auprès de ses équipes et de l’extérieur les décisions prises par la direction de l’entreprise sans distorsion ? Se montre-t-il fidèle aux engagements pris ?
  • L’intégrité : le manager pratique-t-il le parler vrai ? Sait-il garder pour lui les informations confidentielles ? Plus largement, inspire-t-il confiance à ses pairs et collaborateurs ?
  • L’autonomie : le manager est-il autonome dans la gestion (matérielle, humaine, financière) des projets confiés ainsi que dans la résolution des difficultés, imprévus, conflits qui se présentent ?

 

La question de l’alignement du manager peut ensuite être abordée selon plusieurs axes  :

  • L’alignement avec les objectifs stratégiques de l’entreprise : sont-ils parfaitement connus et compris par le manager ? Dans l’affirmative, leur acceptation se traduit-elle par des objectifs métier et la mise en œuvre des moyens adéquats ?
  • L’alignement avec l’organisation de l’entreprise : son mode de gouvernance, sa structure hiérarchique, ses procédures, etc.
  • L’alignement avec les valeurs de l’entreprise et la manière dont elle interagit avec son environnement.
  • L’alignement avec le reste de l’équipe : pas de bonne exécution de la stratégie sans alignement entre les différents acteurs contributifs, qui doivent être à même de se parler, s’écouter et collaborer.

 

Le dirigeant peut aussi s’interroger sur un éventuel sous-dimensionnement de son staff. Il ne s’agit plus alors des qualités des uns et des autres, mais de leur nombre. Autrement dit, suis-assez entouré et pas seulement bien entouré ?

Quand faut-il évaluer les qualités et l’alignement de ses managers ?

C’est ici qu’intervient la notion de l’alignement managérial avec le contexte et les enjeux de l’entreprise. Il n’est pas question de s’interroger tous les matins ni à la sortie de chaque  CODIR. En revanche, il faut s’interroger si :

  • La situation de l’entreprise change : un nouveau contrat, une fusion, une nouvelle législation, une perte de parts de marché, un nouveau concurrent, etc.
  • L’ambition de l’entreprise évolue : un développement à l’international, une acquisition, la création d’une nouvelle BU, une restructuration de l’offre, etc.
  • Un changement conjoncturel significatif – économique, social, politique – apparaît.
  • L’organigramme de l’entreprise évolue : un changement dans le Codir, le départ d’un manager clé, etc.
  • Des signaux – forts ou faibles – concernant le manager remontent de son équipe, de ses pairs, de la DRH, des partenaires ou des clients.
  • Les objectifs opérationnels du manager ou de sa direction ne sont pas atteints.

Qui doit s’interroger sur la qualité des managers ?

Le dirigeant ou le directeur général sont les mieux placés pour connaître la stratégie de l’entreprise et l’ensemble de ses projets, connus et confidentiels. La logique veut qu’ils soient à même d’évaluer si le manager sujet à interrogation « colle » avec cette stratégie et les diverses transformations qui s’annoncent.

Le questionnement peut néanmoins être partagé avec la direction des ressources humaines, censée être en mesure de porter un regard éclairé sur le parcours du manager, sa posture, ses capacités et son potentiel, en s’appuyant notamment sur les entretiens d’évaluation réalisés a minima une fois par an. Les avis d’un ou plusieurs membres du CODIR, avec ou sans lien hiérarchique avec le manager en question, pourront aussi être recueillis afin que les différents points de vue aident le dirigeant à établir un portrait plus complet.

Les décisions qui suivront le questionnement peuvent parfois être assez lourdes de conséquences : une réorganisation, un départ, un recrutement, une perte de confiance, de temps, d’argent… Le recours à un conseil externe qui connait bien le fonctionnement de l’entreprise permettra alors de prendre du recul, d’analyser et de comparer son équipe et ses pratiques à celles d’autres entreprises similaires.

Que faire lorsque l’alignement du manager est satisfaisant ?

Bonne nouvelle : vous avez confirmé l’adaptation du profil de votre manager à votre stratégie et aux besoins actuels de votre organisation. Qui plus est, vous avez validé ce point avec ses pairs, la DRH, et même un cabinet spécialisé dans les ressources managériales.

L’étape suivante consiste à mettre en place l’environnement professionnel qui saura le retenir dans votre équipe et l’amener à s’épanouir dans l’entreprise à moyen-long terme, en lui confiant plus tard d’autres responsabilités. On retrouve alors les items de la motivation et de la qualité de vie au travail, facteurs de fidélisation : rémunération, reconnaissance, formation, autonomie, équilibre vie professionnelle-vie privée, politique RSE de l’entreprise, innovation…

Que faire lorsque l’alignement du manager n’est pas au rendez-vous ?

La première réaction à avoir est de s’interroger sur les moyens accordés au manager : sont-ils suffisants et adaptés pour atteindre l’alignement souhaité ? Comment puis-je l’aider à acquérir les hard skills ou soft skills manquantes, ou à les augmenter si elles sont insuffisantes ? Comment puis-je améliorer son intégration au reste de l’équipe managériale et booster une collaboration efficace ? Est-ce qu’un mentorat peut le faire progresser ? Dans pareille situation, on peut par exemple imaginer faire appel à une compétence externalisée expérimentée qui assurerait un accompagnement durant quelques mois pour évaluer et possiblement aider le manager à mieux s’installer dans sa fonction.

Tout cela n’est à envisager que si l’alignement du manager avec vos ambitions paraît réaliste à relativement court terme. Auquel cas sa progression vis-à-vis des attendus pourra s’appuyer sur un plan d’action formalisé et régulièrement suivi. Si l’alignement semble au contraire inatteignable, il sera pertinent de revoir l’organisation interne et de faire appel à du management de transition le temps de recruter le « bon » manager.

Et si le « bon » manager était avant tout celui qui réussit à maintenir et développer la motivation des équipes qu’il encadre ?

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