L’importance de la posture, ou le savoir-être au service du savoir-faire 

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Avis aux recruteurs et autres chefs d’entreprise : on ne sépare plus les compétences professionnelles et l’attitude en entreprise. Si le savoir-faire s’apprend, le savoir-être, quoi que plus inné, doit lui aussi se travailler, et peut être évalué. D’autant qu’il sera au moins aussi important, au moment de l’embauche comme dans le travail au quotidien. Ou comment, finalement, l’humain prend justement le pas sur la technique.  

Savoir-faire et savoir être 

Si les savoirs et compétences techniques semblent, à l’heure de l’IA et de la formation permanente, de moins en moins être des facteurs différenciants, la posture est elle en passe de devenir l’un des principaux atouts recherchés par les entreprises ?

Chacun, en entreprise, a pu l’expérimenter : la bonne entente comme les conflits, entre managers et managés, entre collègues de service ou voisins de bureau, reposent rarement sur le niveau de connaissance technique de chacun. Le travailleur restant avant tout un être humain, chacun a son caractère, et sa façon de l’exprimer, en sachant le contrôler ou non. S’il n’est pas possible de plaire à tout le monde, il existe, dans le monde du travail, des codes, des attitudes, des comportements à respecter : c’est ce que l’on appelle la posture.

En découle une question simple : quelle est la bonne posture ? La réponse est plus difficile. Si on note qu’une première avancée a été faite en dénonçant les mauvais comportements, dans les rapports hommes femmes notamment, donner une définition des bons comportements et des bonnes façons d’être est particulièrement ardu, et pour cause : ils changent en permanence. 

Des qualités essentielles mais difficiles à juger 

Les comportements de base, attendus par toutes les entreprises, sont connus : il s’agit d’être positif, enthousiaste, respectueux, rigoureux, de savoir s’adapter, s’exprimer… Des critères communs, nécessaires sans être suffisants, qui font aujourd’hui l’objet de cours pour les étudiants, dans les hautes écoles notamment. L’image du geek « génie » mais refusant de communiquer au monde extérieur à fait long feu, l’entreprise cherche aujourd’hui des personnes compétentes techniquement et humainement. 

Chaque situation étant différente, des savoir-être différents peuvent être demandées : être créatif et innovant ne sert à rien, voire peut être contreproductif, si le poste proposé consiste à mettre en application, à la lettre, des pratiques existantes. Engager un leader qui n’aura pas d’équipe à encadrer est frustrant, pour le collaborateur comme pour l’entreprise.  

La posture définit aussi la façon de réagir, dans des situations précises mais pas toujours simples à prévoir : savoir faire avancer un projet bloqué, résoudre des conflits entre salariés, prendre en compte les désirs de chacun tout en respectant le but final, à atteindre suivant la feuille de route établie… 

Le profil  à rechercher doit donc être défini en fonction du poste, de sa place dans l’organigramme, mais aussi de la réalité du terrain et du type de mission : une personne extrêmement performante mais aimant le changement peut être idéal pour une mission courte ou de transition, moins s’il s’agit de se lancer dans une aventure de dix ans. Pour être sûr de trouver le profil adéquat, demandeurs doivent synthétiser leurs attentes à travers un brief de poste qui précisera notamment les attendus en termes de posture. 

Une fois définie, il faut être en mesure de l’évaluer. C’est plus compliqué. De nombreuses plateformes permettent de jauger les soft skills. Plus précises que les questionnaires fournis lors des bilans de compétences, elles permettent d’ébaucher un portrait : promoteur, réalisateur, partenaire … Une première approche bonne à prendre, mais qui ne suffit pas. L’évaluation d’un savoir-être doit aussi se faire en toute modestie : plus que pour les autres critères, l’erreur est possible, et il est important de prendre en compte le « feeling » sans pour autant tomber dans le piège de la première impression. Un candidat peut rater son entretien d’embauche et se révéler plus tard dans le travail quotidien, ou à l’inverse briller le temps d’une conversation, avant de se montrer exécrable une fois en poste. La solution ? S’intéresser vraiment à chaque personne, lors de son recrutement puis en situation. Evaluer la posture, le caractère et les envies dès l’entretien d’embauche, pour être sûr que la collaboration se fera de façon sereine et efficace, représente un temps non négligeable mais indispensable. 

Manager, une attitude plus qu’un titre 

Bien sûr, avoir « la bonne posture » ne fait pas automatiquement d’un collaborateur « la bonne personne » pour un poste. Mais pour travailler en équipe, et en particulier dans les fonctions support, qui demandent un bon sens de la communication, il est indispensable d’avoir une vraie intelligence situationnelle. Travailler avec empathie, avec une vraie volonté d’aide, de conseil, d’écoute, de solidarité, est plus utile pour progresser, faire progresser et réussir des missions que de connaître par coeur les nouvelles dispositions règlementaires instaurées par la réforme X, qui sera de toute façon remplacée par la réforme X+1 l’année prochaine, puis modifiée par les amendements X-a,b,c, en attendant la suite. 

Pour les postes de direction, de management, la posture devient absolument essentielle. Longtemps, le poste de « supérieur » a pu être attribué à la personne disposant de la plus grande ancienneté, ou en remerciement pour services rendus après des résultats exceptionnels. Ces critères peuvent compter, mais ils ne garantissent en rien que la personne choisie sera un bon manager, tant cette fonction repose, plus que les autres, sur les rapports humains. Savoir communiquer fait partie intégrante du poste de manager, quel que soit le domaine : avoir le bon vocabulaire, comprendre ses collaborateurs, réagir en fonction de leurs attentes sans se laisser déborder, savoir embarquer ses équipes, mener un projet, discuter avec les uns et les autres, savoir dire non, savoir dire oui, jouer un rôle de chef d’orchestre en quelque sorte est impossible pour quelqu’un qui ne dispose pas des qualités humaines nécessaires. Prédispositions ou capacités à acquérir ? Difficile à dire, chacun étant différent. Comme souvent, l’écoute et la discussion permettent de prendre les bonnes décisions vis-à-vis d’un collaborateur. 

D’autant que, comme pour les autres salariés, les qualités attendues chez un manager peuvent elles aussi varier en fonction des attentes de l’entreprise. Une entreprise peut par exemple privilégier une loyauté totale à un esprit d’initiative forcené. Si la bienveillance est une valeur clé, il est parfois nécessaire, pour certaines missions, de savoir faire preuve de recul, voire d’autorité : tout le monde n’en est pas capable. 

L’engagement, souvent demandé par les chefs d’entreprise, peut prendre différentes formes et sa mesure est complexe. L’ancienneté n’est pas une preuve irréfutable d’attachement à l’entreprise. Dans le monde du travail moderne, il est rare de rester plus d’une dizaine d’années en poste : les jeunes n’hésitent plus, même sans avoir rien à reprocher à leur société, à la quitter au bout de quelques années pour saisir d’autres opportunités. Cela ne signifie pas qu’ils ne se sont pas réellement engagés dans leurs missions. Un collaborateur, même externe, peut s’impliquer complètement vis-à-vis de l’entreprise, même s’il n’est présent qu’un temps limité. Le travail en temps partagé est un autre exemple de managers compétents, se donnant à fond pour leur mission, tout en sachant qu’ils travailleront ailleurs dans quelques mois. 

La bonne personne au bon endroit 

Attention, la prise en compte du savoir-être ne doit pas non plus se transformer en dictature morale ! Si les questions de feeling font, comme dit plus haut, partie du jeu, elles ne sauraient prendre une importance disproportionnée : attention aux affinités qui pourraient tendre au favoritisme, voire à la discrimination. Si un salarié ne dispose pas de la bonne attitude, il est peut-être possible de le faire évoluer : il existe des méthodes de mentoring et de coaching, spécialement adaptées au monde du travail, permettant d’accompagner les salariés pour les aider à travailler en équipe, à être plus autonome ou à mieux s’exprimer par exemple. 

A de rares exceptions près, aucun salarié ne travaille seul. Il est donc nécessaire, au moment de constituer les équipes, avec de nouveaux arrivants ou dans le cadre d’une restructuration interne, de prendre en compte les personnalités de chacun. Une personne créative mais indépendante préfère travailler de façon autonome ? Il est sans doute possible, en fixant certains cadres, de lui donner un peu de liberté. Deux salariés sur-performent et se montrent leaders sur tous les sujets : les associer n’est pas forcément une bonne idée ! Comme dans les équipes sportives, le collectif ne fonctionne bien qu’avec des personnalités et des compétences complémentaires. Savoir marier les leaders et les supporters, les personnes très engagées et celles plus dilettantes, les grands communicants et les timides, est tout un art : dans les relations humaines, 1+1 ne fait pas forcément 2. 

Cette sélection, au sein des équipes, se fait aussi au moment d’attribuer les projets et les clients. Sans demander au commanditaire final de passer un test de personnalité, il est utile de prendre en compte son propre savoir-être et ses attentes : préfère-t-il avoir pour vis-à-vis une personne osant parler franchement pour avancer plus vite, ou au contraire quelqu’un plus soucieux de mettre les formes ? Pour résumé, le savoir-être est un jeu qui ne se joue pas seul, et où chaque participant doit être pris en compte. 

L’aventure professionnelle est aussi une aventure humaine, avec ses hauts et ses bas. Si l’on engage des compétences, on licencie parfois des comportements. Pour éviter d’en arriver là, la démarche d’évaluation doit se faire dans l’écoute et de façon positive. Quitte à prendre un pari sur un candidat au moment du recrutement, parce que l’on décèle chez lui un potentiel intéressant et que le courant passe bien. Une chose que, jusqu’à preuve du contraire, les machines ne sont pas capables de faire. Et qui vous permettra, lorsque l’algorithme surpuissant créé dans la Silicon Valley à partir de milliers de données pour évaluer la personnalité de chacun vous dira d’un candidat « son caractère est étonnant », de lui répondre, pour une fois : « laisse, je sais mieux que toi ».  

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