Contraction de l’économie : quelles stratégies pour les entreprises ?

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À l’heure où la perspective d’une récession se précise, quelles stratégies les entreprises peuvent-elles adopter pour traverser la crise et assurer leur pérennité ? Au-delà des mesures de prudence, est-ce le moment d’investir, voire de repenser son business model et son organisation ?

En théorie, la récession est un recul de l’activité économique pendant au moins deux trimestres consécutifs.  En ce mois de janvier, nous n’en sommes pas là mais les prévisions ne sont pas pour autant encourageantes. L’OFCE prévoit une croissance du PIB de 0,8% pour 2024 tandis que la Banque de France prévoit 0,9% et le gouvernement 1,4%. Ce qui est certain, c’est que l’inflation, la hausse des taux d’intérêt, le durcissement des conditions financières, l’augmentation des coûts de production, les contraintes liées aux approvisionnement internationaux et la réduction de la demande ne sont pas des facteurs dopants pour l’activité économique dans son ensemble.

Dans un tel contexte, la capacité d’adaptation des entreprises joue un rôle crucial. Il n’existe pas de recette miracle dont l’efficacité serait démontrée pour toutes les entreprises mais un ensemble d’actions et de réactions bénéfiques à mettre en œuvre.
Nombre d’entreprises ayant déjà été mises à l’épreuve lors de crises mondiales récentes (la crise financière de 2007-2008, la pandémie de Covid-19) ont su faire preuve de résilience. On sait aujourd’hui qu’elles ont réussi à survivre au ralentissement de l’économie grâce à leur proactivité, leurs prises de décision rapides, leur flexibilité et peut-être aussi grâce aux aides de l’Etat qui a su soutenir certains pans de l’économie pour éviter des faillites durant la pandémie et les mois qui ont suivi.

Réduire les coûts et investir

Il n’y a pas de fatalité économique. Davantage que leur historique, leur taille et leur secteur d’activité, c’est la stratégie des entreprises qui fait la différence. La crise liée à la pandémie de Covid-19 a montré qu’une stratégie à la fois défensive et offensive était la plus efficace pour traverser une période de récession. Stratégie défensive notamment par la réduction des coûts ET stratégie offensive en ayant recours à des investissements judicieux, notamment pour améliorer l’outil de production, acquérir de nouvelles technologies et développer de nouveaux produits ou services.

La prudence requiert souvent de commencer par rationnaliser ses dépenses, notamment ses frais généraux, après les avoir auditées finement. Ce peut être le moment de passer en revue les sorties de trésorerie et de se poser quelques questions : cette dépense est-elle indispensable ? Génère-t-elle un ROI important ? A-t-elle un effet positif sur l’expérience de mes clients ? Certains contrats peuvent être renégociés et des calendriers de paiement réajustés mais attention à ne pas se fâcher pour autant avec ses partenaires fidèles et précieux. Une gestion strictement rigoureuse des coûts peut être risquée si elle ne s’accompagne pas d’une adaptation de l’offre aux nouveaux besoins des clients, sans doute plus sensibles aux prix que d’ordinaire.
La nécessaire maîtrise des coûts doit s’accompagner également de prévisionnels (budgets, plans de trésorerie, etc.) permettant d’anticiper des périodes à venir potentiellement encore plus critiques. L’heure est aussi à la priorisation des projets dont les enjeux commerciaux et/ou financiers sont les plus forts.

Les entreprises qui se sont montrées résilientes ces dernières années ont continué à investir massivement, notamment par l’acquisition de nouvelles technologies, en dépit d’une conjoncture dégradée. Les investissements maintenus ou nouvellement décidés ont tout intérêt à renforcer l’efficacité opérationnelle, par exemple via la mise à jour et l’amélioration des outils de gestion ou l’implantation du Lean Management, qui ont aussi pour effet de réduire les coûts et de se transformer en leviers de rentabilité.
Quant à l’opportunité d’une croissance externe, par exemple par l’acquisition d’une société concurrente, sa pertinence s’analyse à l’aune de ses propres capacités financières et surtout d’une vision projetée sur l’après crise : grossir dans quel objectif et pour atteindre quel modèle ?

Repenser son business model

Sans aller jusqu’à réorienter totalement son activité, il peut être bon de revoir son offre, ses schémas d’approvisionnement et de production, la segmentation de ses clients ou encore ses canaux de distribution dans le but non seulement de survivre mais d’aligner son modèle de croissance avec l’impératif de durabilité.

Dans une période de contraction de l’économie, il est indéniablement plus profitable d’investir dans la recherche et le développement et la conquête de nouveaux débouchés que dans la réduction à tout va de ses coûts. L’avantage d’une stratégie qui met l’accent sur l’innovation et le lancement de nouveaux produits ou services est qu’elle permet de développer des offres adaptées aux nouveaux besoins et exigences des consommateurs, de renforcer sa différenciation…et de préparer le futur.

Les entreprises qui placent le numérique au cœur de leur stratégie parviennent plus facilement à maintenir le lien avec leurs clients mais aussi à en toucher de nouveaux. Si certains dirigeants n’ont pas encore entamé la transformation numérique de leur entreprise, il est temps d’investir dans des infrastructures et outils qui offrent, entre autres, une gestion plus fluide de la chaîne d’approvisionnement, un développement plus rapide des produits, un modèle d’exploitation plus agile pour s’adapter aux imprévus, une productivité maximisée, une plus grande interaction avec les clients, une meilleure gestion des ressources et, au final, une réduction des coûts.

Repenser l’organisation de l’entreprise

Développer sa capacité de résilience organisationnelle dans un contexte de crise économique revient à se préoccuper des personnes qui constituent les actifs de l’entreprise : clients, fournisseurs mais aussi collaborateurs.
La sécurisation de la chaîne d’approvisionnement passe par une revue générale des fournisseurs dans le but d’établir des partenariats durables qui permettent de réagir rapidement aux fluctuations de la demande, tout en étudiant la faisabilité d’approvisionnements alternatifs en cas de besoin.
C’est également le moment de se questionner sur l’organisation du travail, les compétences à disposition et les réponses managériales : ai-je suffisamment investi dans les compétences numériques de mes équipes ? Ai-je en interne les compétences (la gestion des risques, la gestion de l’innovation, etc.) qui m’aideront à faire face aux perturbations ? Ma culture d’entreprise est-elle positive et orientée vers l’apprentissage et la transformation ? Les missions des fonctions support sont-elles à réorienter ? Suis-je en mesure d’assurer le bien-être et la qualité de vie au travail de mes salariés ? Dois-je revoir les processus de décision pour être plus réactif ? Quelle communication mettre en place pour mobiliser tout le monde ?

La résilience est à la fois affaire d’adaptation et de confiance : confiance des partenaires économiques et des salariés, confiance en l’avenir. Il s’agit aussi de maintenir une relation de proximité avec ses clients ; les soutenir si besoin est une autre facette de l’expérience client.
Dans tous les cas, les difficultés macroéconomiques actuelles imposent d’être agile, visionnaire, bon gestionnaire et de savoir tenir compte de l’ensemble des facteurs sociaux, environnementaux et financiers en jeu. Nul doute que les entreprises ayant la capacité à se réinventer pourront non seulement faire face aux perturbations mais aussi tirer parti de la situation pour développer un modèle plus résilient et durable.

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