Tout le monde pense à vendre plus. Presque personne ne pense à acheter mieux. Le 14e épisode du Talk-show du CoDir s’est attaqué à un sujet que ce rendez-vous mensuel n’avait encore jamais mis à l’ordre du jour : les achats. Pas l’approvisionnement, les achats. La différence n’est pas qu’un débat de vocabulaire, elle vaut des points de marge. Pendant 75 minutes, quatre experts ont défendu une idée simple : la marge ne se fait pas qu’en vendant plus.
Autour de la table :
- Bénédicte GUYOT, acheteur à temps partagé, membre du réseau Parteam, longtemps acheteuse dans l’industrie et formatrice sur les achats responsables
- Cédric BROSSARD, dirigeant fondateur du cabinet Proc IT, spécialiste des achats indirects, ancien acheteur en direction achats (notamment chez HP)
- Franck HERVILLE, DSI de transition, membre du réseau Parteam, expert des gisements d’économies dans les directions informatiques
- Marie FRANÇOIS, responsable de la practice RH, associée Parteam, ancienne DAF et DRH
- Vincent DIDENOT, animation des débats
Un chiffre pour poser le décor. Dans une entreprise industrielle, les achats représentent couramment 60 à 80 % du chiffre d’affaires. C’est le premier poste de coût. Et pourtant, la plupart des PME et ETI n’ont pas de fonction achat dédiée. Chez elles, les achats passent souvent par la carte bleue du dirigeant, ou chacun achète dans son coin, sans benchmark ni pilotage.
La question du CoDir : quelle juste place donner aux achats ?
Comme à chaque épisode, les débats sont ouverts avec la question à laquelle ce CoDir virtuel devait répondre. Marie François l’a posée en s’appuyant sur deux chiffres qui résument le paradoxe.
Aujourd’hui, seules 27 % des directions achats sont rattachées au dirigeant, et 47 % siègent au comité de direction. Autrement dit, plus d’une sur deux n’y a pas sa place. Sans même parler des PME et ETI, qui n’ont souvent aucune fonction achat professionnalisée.
La réponse a structuré tout l’épisode. Pour lancer les débats, Marie a lu une citation d’Henri Fayol, tirée de L’Administration industrielle et générale (1916) : « Savoir acheter et vendre est aussi important que de savoir bien fabriquer. » Un constat vieux d’un siècle, toujours pas tranché.
Pourquoi les achats restent le grand oublié du CoDir
Première explication avancée par Bénédicte Guyot : c’est une fonction méconnue et mal reconnue. Les premiers services achats apparaissent après 1945, la fonction ne se professionnalise vraiment qu’à partir des années 2000, sous l’angle du « cost killing », puis s’ouvre aux achats responsables à partir de 2015. Une évolution lente.
À cela s’ajoutent des freins bien concrets. Le dirigeant garde parfois la main sur des montants qu’il juge trop importants pour les déléguer. Les habitudes s’installent : la RH gère l’intérim, le commerce gère la flotte auto, et personne ne veut toucher à ce qui « fonctionne ». Enfin, on résume trop souvent l’acheteur à un négociateur, en ignorant tout le travail amont où se niche sa vraie valeur.
Franck Herville a confirmé ce réflexe côté IT : dans les PME et petites ETI, on laisse la main aux opérationnels, ce qui bride le pilotage et les capacités d’optimisation. Cédric Brossard a ajouté un point de contexte : les sociétés de service focalisées sur la croissance du chiffre d’affaires ont longtemps délaissé les achats. Marie François a livré l’observation la plus parlante : les achats arrivent souvent quand les marges se tendent. Dans les secteurs confortables, on ne les travaille pas. Dans la distribution, où les marges sont serrées, ils sont clés depuis toujours.
Achat ou approvisionnement : la confusion qui coûte cher
Le débat sémantique n’en est pas un. Cédric Brossard l’a posé nettement : beaucoup d’entreprises appellent « service achats » ce qui est en réalité un service d’approvisionnement. Passer les commandes, suivre les livraisons, gérer les stocks, traiter les factures : c’est de l’exécution, orientée disponibilité et conformité. L’achat, lui, est une fonction stratégique, orientée valeur et long terme : choisir les bons fournisseurs, connaître le marché, négocier les conditions, anticiper les risques.
Et c’est là que se joue le message le plus contre-intuitif de l’épisode. La négociation, celle que tout le monde attend, ne pèse qu’environ 10 % de la valeur ajoutée d’un acheteur. L’essentiel, près de 85 %, se joue avant la négociation : dans l’analyse du besoin, la rédaction du cahier des charges et le sourcing.
Bénédicte Guyot a martelé l’idée : la vraie valeur de l’acheteur, c’est de challenger le besoin, quitte à contredire le client interne et à refuser un achat inutile. Cédric Brossard a cité l’exemple parlant du donneur d’ordre qui veut consulter le marché avant même d’avoir écrit son besoin, en espérant définir sa demande à partir des réponses. Le résultat d’une telle consultation est rarement concluant. Franck Herville a désigné le pire scénario : solliciter le service achats alors que la consultation dure depuis des semaines. L’acheteur, intégré trop tard, n’a plus de valeur à apporter.
Le corollaire : sans personne dédiée à cette phase amont, elle n’est tout simplement pas faite. Un binôme métier / achats bien construit devient alors la vraie condition de performance.
Six leviers concrets pour optimiser ses achats
C’est le moment « plan d’action » du CoDir. S’il ne fallait retenir que six leviers, activables sans grand chantier, juste dans une recherche d’efficacité applicable quelque soit la taille de son entreprise :
1. Cartographier les dépenses.
Franck Herville le pose comme prérequis absolu : dans presque toutes les PME et petites ETI, les actes d’achat sont éparpillés. On ne sait plus ce qu’on a acheté, ni quand un contrat arrive à échéance. Impossible d’optimiser ce qu’on ne mesure pas. Bénédicte Guyot le confirme côté acheteur : sans connaître les grandes masses de son portefeuille, personne n’est crédible, en interne comme en externe. Le bon réflexe quand on n’a pas d’outil de business intelligence : travailler en binôme avec la comptabilité, et appliquer une logique de Pareto en commençant par les plus grosses dépenses.
2. Remettre en concurrence régulièrement.
Marie François, avec sa casquette de DAF et de DRH, cite les grands classiques laissés en place depuis des années : assurances, honoraires, mutuelle, prévoyance. Rien que reprendre le sujet fait gagner de l’argent, souvent en requalifiant le besoin. Cédric Brossard donne l’ordre de grandeur constaté sur le terrain : sur des dossiers jamais retravaillés, une mise en concurrence efficace peut faire baisser les prix de 30 à 40 %. Il cite aussi un cas d’optimisation de contrat sur de la maintenance SAP, où quelques appels bien préparés ont permis d’obtenir environ 35 % de remise.
3. Rationaliser le panel fournisseurs.
Passer une commande coûte, de l’avis de Bénédicte Guyot, de l’ordre de 150 € en coût de gestion complet (acheteur, approvisionneur, réception, comptabilité, qualité). Multiplier les fournisseurs de classe C, sollicités une ou deux fois par an pour de petits montants, revient donc à empiler des coûts organiques invisibles. Réduire ce coût, ce n’est pas seulement baisser l’addition, c’est baisser le coût de traitement de l’addition.
4. Chasser les licences et contrats inutilisés.
Franck Herville est catégorique : c’est systématique dans les organisations où il intervient. On dimensionne bien au départ, puis on laisse dériver. Sur le périmètre Microsoft 365 d’un groupe agroalimentaire bien connu, il a identifié en quelques semaines plus de 50 000 € de gains sur un contrat de 400 000 € par an, soit 12,5 %, en ne visant que le plus évident. Même logique sur les offres SaaS et cloud, où les serveurs sont surdimensionnés faute de revenir aux usages réels : 20 à 30 % des contrats initialement souscrits peuvent être récupérés.
5. Piloter les contrats dans la durée.
On ne référence pas un fournisseur pour quelques mois, rappelle Bénédicte Guyot : engagements de volume, projection, partenariat sécurisent le prix comme la relation. Le tip pratique de Marie François pour les structures sans service achats étoffé : poser des alertes de renouvellement dans les agendas, ou envoyer une dénonciation à titre conservatoire, en gardant à l’esprit qu’une résiliation conservatoire vaut résiliation et doit être levée à temps. Cédric Brossard insiste sur un point : c’est le pilotage dans la durée qui limite la dérive des avenants, ces prestations complémentaires vendues au fil de l’eau.
6. Contractualiser et gérer le risque fournisseur.
Deux volets, selon Cédric Brossard. La contractualisation d’abord : définir les niveaux de service, les pénalités, et anticiper des clauses de plafonnement de prix pour les renouvellements, pour préparer le coup d’après dès la signature. La gestion du risque ensuite : maîtriser ses principaux fournisseurs pour qu’aucun ne mette la production en défaut, qu’il s’agisse de service, de santé financière ou de dépendance technologique. Bénédicte Guyot propose une grille simple, le PESTEL (politique, économique, social, technologique, environnemental, légal), pour cartographier ces risques, tandis que Marie François y ajoute le regard DAF sur les conditions de règlement et le besoin en fonds de roulement.
En 2026, on n'achète plus comme avant
L’avantage d’avoir autour de la table du Comité de Direction des spécialistes expérimentés, c’est qu’ils sont des observateurs éclairés des évolutions des achats. L’occasion de partager les changements de fond de la fonction achats :
Les achats responsables
Bénédicte Guyot préfère parler de transition que de révolution. On passe du triptyque coût / qualité / délai à un modèle qui intègre aussi des critères environnementaux, sociaux et éthiques. Cela suppose des objectifs fixés par la direction, redispatchés vers la RSE puis vers les achats, qui les rendent lisibles et actionnables. Le mouvement n’est pas si récent : la charte Relations Fournisseurs et Achats Responsables existe depuis plus de dix ans. Un point de vigilance soulevé sur le plateau : intégrer des critères ESG ne suffit pas à les rendre efficaces.
Les nouvelles modalités contractuelles
Illustrées par une infographie que Franck Herville affectionne : une équipe qui pousse un chariot à roues carrées et refuse les roues rondes qu’on lui propose, faute de temps. On peut être innovant dans la manière de contractualiser. De l’achat ponctuel au SaaS, au XaaS, au pay-per-use et au contrat à résultat, la question se déplace du prix d’achat initial vers la maîtrise du coût réel dans la durée. Bénédicte Guyot y voit l’essor de l’économie de la fonctionnalité, où l’on achète un usage plutôt qu’un bien, avec un effet vertueux sur la préservation des ressources.
L’IA comme accélérateur
Comment parler de changement sans évoquer l’intelligence artificielle ? Pour Cédric Brossard, l’IA va assister l’acheteur sur la rédaction des cahiers des charges, le sourcing et un premier filtre contractuel, sans jamais remplacer l’échange sur le besoin, la négociation et l’arbitrage.
Franck Herville en attend surtout un pont entre les opérationnels IT et les acheteurs, en réduisant le fossé de compréhension technique. Marie François complète, avec sa casquette RH : plus l’IA monte en puissance, plus les soft skills comptent. Esprit critique, créativité, capacité à challenger. Elle cite un directeur achats d’un grand groupe industriel pour qui le principal frein à la transformation de la fonction est justement la maîtrise de ces soft skills par les acheteurs.
Achat ponctuel Propriété + maintenance
- Investissement initial élevé
- Risque d’obsolescence
- Renouvellement = nouvel AO
- Maintenance séparée
Enjeu :
Prix achat
SaaS Souscription Accès récurrent, cloud
- Conditions de sortie
- Hausses tarifaires auto
- Coût réel au scaling
Enjeu :
conditions de sortie
XaaS Cloud, machines, énergie
- TCO sans actif
- Dépendance vendor
- Gouvernance de l’usage
Enjeu :
TCO sans actif
Pay-per-use Facturation à l'usage
- Unité de mesure définie
- Plafonds & planchers
- Traçabilité obligatoire
- TCO sans actif
- Dépendance vendor
- Gouvernance de l’usage
Enjeu :
Unité de mesure définie
Contrat à résultat Paiement sur l’outcome
- KPIs définis en amont
- Attribution des résultats
- Partage de valeur
Enjeu :
KPIs définis en amont
Structurer, ou pas : la question d'organisation des achats
Reste la question posée en ouverture : comment redonner sa place aux achats ? Dans l’industrie, on commence à trouver des acheteurs à partir d’environ 200 salariés, plus rarement en dessous, et bien plus rarement encore dans les autres secteurs.
Le conseil de Bénédicte Guyot pour les structures qui n’ont pas encore de compétence achat : s’en doter, au moins ponctuellement. Le temps partagé et le conseil permettent de mobiliser des profils expérimentés juste le temps nécessaire, un investissement qui se paie très souvent par les gains générés. Un constat récurrent : celui qui a testé une prestation de conseil ou du temps partagé finit souvent par recruter, ayant mesuré que la fonction est essentielle.
Quant au profil : un bon acheteur est d’abord crédible, auprès de ses clients internes comme de ses fournisseurs. Du bon sens, de l’organisation, de la curiosité et une veille permanente, résume Bénédicte Guyot. De l’écoute, une capacité d’analyse et un vrai sens business, ajoute Cédric Brossard. Des soft skills, donc, autant que des compétences techniques.
A retenir pour la gestion de vos achats : les messages de nos spécialistes
En conclusion, Marie François a confirmé que le CoDir du jour avait répondu à son interrogation d’ouverture. Comment redonner sa place aux achats dans la stratégie d’entreprise ? En identifiant les leviers, mais surtout en retenant une évidence longtemps ignorée : la performance achat se construit en amont, pas dans la négociation finale. La juste place des achats, c’est celle d’une fonction qui pèse sur la rentabilité autant que le commercial, à condition de lui donner les moyens d’agir avant, et pas seulement de signer.
Ou, pour reprendre la formule de l’épisode : la marge ne se fait pas qu’en vendant plus.
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