Managers isolés : la peur de finir seul en tête

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Qui veut être le chef ? Personne ! De façon très inattendue, manager, diriger, encadrer n’est plus considéré par les salariés comme un objectif à atteindre pour progresser au sein de son entreprise. Et si c’était, au final, un mal pour un bien ? 

Premiers de corvées 

S’il n’existe pas d’études pour les chefs de bande et les délégués de classe, celles menées auprès des managers arrivent toutes à la même conclusion : le capitanat n’a plus la côte. Ainsi, d’après une étude menée par l’entreprise spécialisée dans l’emploi Indeed fin 2021 auprès de 1000 cadres, près de 20% ne souhaitent pas encadrer d’équipes. Pire, un sondage de l’IFOP réalisé en 2022 explique qu’au cours des dernières années, 58% des encadrants ont tout simplement songé à démissionner ! Il est toutefois possible de nuancer : d’après une enquête de l’APEC datant de fin 2022, 65% des cadres de moins de 35 ans, soient les personnes les plus à même de devenir manager, rêvent toujours de l’être…

L’écho du désamour vient souvent du retour de mauvaises expériences. Bon nombre de managers dissuadent ainsi les jeunes de se lancer dans l’aventure en décrivant une fonction extrêmement stressante, chronophage, nécessitant de s’investir professionnellement mais aussi émotionnellement. Et sans pour autant avoir le retour attendu : manque de reconnaissance de la part de l’entreprise, animosité de certains salariés, et une rémunération qui ne vient pas compenser le fait de se sentir, entre le marteau et l’enclume, attaqué de tous les côtés. En résumé, une envie de dire non merci à un jeu qui n’en vaut pas la chandelle. Mais si c’était, tout simplement, parce que les règles du jeu ont changé ?

Pas ok, boomer ! 

Si un manager des années 80 étaient nommé aujourd’hui à la tête d’une équipe, il s’arracherait sans doute les cheveux : réunions annulées à la dernière minute, départ avant 19h, responsable venant au bureau sans cravate et, insulte suprême, tutoiement quasi-automatique, même pour un stagiaire s’adressant à un directeur. « Les temps changent », comme chantait Mc Solaar il y a mille ans, et il n’est pas nécessaire d’être un expert en sociologie pour comprendre que l’autorité et le respect des codes ne sont plus un automatisme.

Le manager ne peut plus se considérer et se comporter comme un chef, en attendant que les salariés lui obéissent sans poser de question, parce que c’est comme ça. D’autant que la période n’est pas propice aux chefs de service dictatoriaux : avec un relatif plein emploi, les jeunes cadres n’hésitent pas à exprimer leurs envies, leurs désirs, et à quitter l’entreprise s’ils ne sont pas satisfaits. Problème : l’alternative pour un dirigeant, être sympa plutôt qu’intransigeant, est, elle aussi, compliquée. La création de lien social a été bouleversé au cours des dernières années par deux faits majeurs : le télétravail, qui complique de façon évidente le rapport aux autres (un café pour mettre les choses à plat, en visio, c’est quand même moins bien) ; les politiques internes plus strictes, « à l’américaine », résultantes des nombreuses dérives et des révélations du mouvement me too, qui interdisent, peut-être à l’excès, de créer des liens personnels entre salariés.

Devenir manager sans avoir le droit de nouer des relations privilégiées avec les salariés qu’on encadre, et avec la difficulté supplémentaire de faire face à un rejet global de l’autorité par les jeunes salariés, on peut comprendre que le rôle de manager effraie ! D’autant que le titre de manager n’est plus la source de prestige d’autrefois : la fonction, le titre, ont remplacé dans l’estime collective le fait de diriger 300 ou 400 salariés.

Individualisme de la société ou simple fierté de mettre en avant ses propres compétences ? Dans tous les cas, le fait de ne plus chercher à être manager uniquement pour briller en société est une bonne chose : manager, c’est avant tout un poste bien spécifique et qui n’est pas fait pour tout le monde !

La compétence, la seule forme de pouvoir

Si un manager qui ne trouve pas sa place, c’est peut-être tout simplement parce qu’il n’est pas à sa place ! Dans une interview pour la plateforme Rhexis, Isabelle Barth, professeure des Universités et chercheuses en Sciences du management, explique comment le pot aux roses est peu à peu découvert : « Avec les confinements et l’essor du distanciel, on s’est aperçus que l’organisation antérieure en présentiel masquait les lacunes de beaucoup de managers. Le passage à l’hybride a révélé qu’un certain nombre de compétences leur faisaient défaut. » Fini, donc, les petits arrangements d’emploi du temps devant la machine à café : il va falloir s’organiser ! Manager est une compétence, pas une récompense, un poste de service plutôt qu’un poste de pouvoir, et cela doit être pris en compte dès la nomination : un salarié n’est pas promu manager en remerciement des services rendus, en fin de carrière par exemple, mais quand il dispose des compétences pour accomplir les tâches spécifiques à ce poste. Car elles sont nombreuses !

Le rôle du manager est de faire fonctionner ses équipe afin qu’elle participe au mieux au développement de l’entreprise et de son activité. Il est, pour cela, nécessaire de les accompagner, de les aider à développer leurs talents, de veiller à leur bien-être. Il doit disposer des qualités humaines d’ouverture, de bienveillance, de compréhension pour adopter la bonne posture : l’ancienneté n’a rien à voir là-dedans et, même si ce n’est pas évident au premier abord, on peut être un bien meilleur manager à 25 ans qu’à 50. Pour qu’il ne se sente pas isolé, mais au contraire lui-même accompagné, le manager doit être soutenu par sa direction. Réaliser un bilan annuel, ça s’apprend. Le reporting, ce n’est pas quelque chose que l’on fait « quand on aura le temps ». Le lien tissé avec les équipes doit, lui, être forgé par la transparence et la confiance : l’ère du numérique a mis fin aux informations cachées, et, bonne nouvelle, chacun se sent aujourd’hui plus libre de s’exprimer. Le manager se sait observé par ses équipes. Pour être respecté, il doit savoir parler clairement, avec humanité mais sans trop d’affect, en comprenant les situations tout en sachant qu’il a des objectifs à atteindre, en prenant si nécessaire des décisions courageuses, en étant toujours juste avec chacun. Il doit aider à progresser en faisant des retours réguliers aux collaborateurs, bons comme mauvais : c’est la seule façon de progresser et c’est, même si c’est parfois désagréable, ce que les équipes attendent de leur manager.

De nombreux managers ratent le coche dès leur entrée en fonction : la promotion ne s’accompagne pas de la formation adéquate et, hormis leur nouveau titre, ils n’ont aucun outil pour exercer leurs nouvelles fonctions. Pour pouvoir aider, il faut d’abord être formé : la poignée de main accompagnée d’un message de félicitation n’est plus suffisante.

Un rôle à reconsidérer pour ne plus être isolé 

Pour redevenir attractif, le poste de manager doit donc être repensé, sur le fond comme sur la forme. Pour se sentir à l’aise, le manager doit savoir qu’il a besoin de compétences humaines pour adopter la bonne posture, et de compétences techniques, qu’il peut acquérir tout au long de sa carrière. Le manager moderne doit être humble et humain : manager, c’est accompagner, encadrer, parfois décider, mais certainement pas écraser. Pas le plus modeste des hommes, l’Empereur Napoléon avait pourtant tout compris au management lorsqu’il déclarait : « L’art le plus difficile n’est pas de choisir les hommes, mais de donner aux hommes qu’on a choisis toute la valeur qu’ils peuvent avoir ».

Si certains comportements ou certains réflexes peuvent être innés, manager s’apprend, et la formation dure toute la vie. Des réseaux, comme GERME par exemple, permettent de se former en continu à toutes les techniques managériales. Ces nouveaux collectifs permettent également aux managers d’échanger, de partager leurs expériences, sur des cas précis comme sur des principes plus généraux. Un soutien qui peut s’avérer d’autant plus utile pour lutter contre l’isolement que le manager n’est plus forcément un « ancien » de l’entreprise.

En effet, lorsqu’aucune compétence managériale n’est identifiée au sein des équipes, il est possible de faire appel à des managers agiles, indépendants, rejoignant l’entreprise pour seulement quelques semaines ou le temps d’un projet en particulier. Pour ces managers, parfois présents à temps partiel, le numérique est un véritable atout : s’il ne remplace pas le contact humain, il permet de maintenir un lien

A l’écoute et écouté, moins stressé car disposant des compétences adéquates, le manager peut trouver du plaisir dans son travail et le rendre attractif. Ce qui est, paradoxalement plus que jamais, indispensable : si le travail du manager est complexe, son rôle est essentiel, car il est, à l’ère des réorganisations constantes, des équipes mouvantes, du télétravail et des organisations plus libres, la cheville ouvrière entre tous, pour communiquer, expliquer, faire avancer chacun vers un but commun. Il ne doit plus être entre les dirigeants et les salariés, mais avec les dirigeants et les salariés.

Comme souvent pour envisager le futur, on peut s’inspirer du passé. Le manager parfait ? Brian Samuel Epstein, connu comme le « cinquième Beatles », qui réussit à dénicher des talents inconnus, les faire progresser, imposer ses décisions (les boots vernies, c’est lui), mettre chacun dans les meilleures conditions humaines et matérielles tout en maintenant la cohérence et la bonne humeur au sein du groupe. Et pas question, en l’occurrence, de dire que c’était plus facile à l’époque : les jeunes cadres allergiques à l’autorité, en quête de sens, souhaitant s’épanouir mais gagner beaucoup de sous, tout en faisant ce qu’ils veulent, quand ils veulent, seront toujours plus facile à gérer que John Lennon.

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